Полная версия книги - "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти"

Дело в том, что ни одна продуктовая стратегия не выдерживает первой встречи с реальной жизнью.

Обязательно возникнет какое-то количество вопросов и препятствий, и, хотя каждая продуктовая команда справляется с ними и большинство решений принимает самостоятельно, во многих случаях понадобится ваше участие — чтобы устранить препятствия и барьеры или оказать помощь иным образом.

• Продуктовая команда понимает, что упустила фактор зависимости во время планирования, и теперь оказалось, что они зависимы от другой команды, а та команда занята решением собственных задач.

• В процессе продуктового исследования команда понимает, что ей нужна технология, к которой у нее нет доступа или для освоения которой не хватает соответствующих знаний, поэтому может возникнуть задача быстро приобрести данную технологию и освоить.

• Возникает серьезная проблема клиента, и организация изо всех сил старается найти оптимальный способ позаботиться о клиенте и одновременно продвигаться к достижению командных целей.

• Ключевой стейкхолдер выражает серьезную озабоченность по поводу основной цели, и продуктовой команде нужно быстро принимать решение.

Надеюсь, вы уловили мою мысль. Ничего из этого не является чем-то необычным, но, пока лидеры не будут вовлечены в определение, отслеживание и устранение такого типа препятствий, не стоит ожидать особого прогресса.

Главный источник информации для лидеров продукта — еженедельные встречи один на один с менеджером по продукту. Конечно, если происходит что-то чрезвычайное, нужно научить менеджеров по продукту связываться с вами немедленно, а не ждать очередной встречи, чтобы это обсудить.

Во время этой коуч-сессии вы узнаете о возникших вопросах и препятствиях и расскажете об оптимальных способах справиться с ними. В некоторых случаях вам придется оказать помощь — поговорить с ключевым стейкхолдером, или найти еще одного инженера, или пообщаться с другой командой о том, что нужна их помощь в решении проблемы. Или использовать еще какой-нибудь способ из сотни возможных.

Пожалуйста, не путайте это с административно-командным управлением. Вы не берете все под свой контроль и не диктуете командам, что им нужно делать. Вы реагируете на их просьбу о помощи. Для этого есть более точный термин «лидерство как служение», вас просто просят помочь устранить возникшую помеху.

Учитывая все безотлагательные задачи, помехи или сбои, которые составляют обычную жизнь компании, очень легко обнаружить в середине квартала, что вы довольно мало продвинулись по пути к достижению командных целей. Вот почему так важны еженедельный мониторинг процесса работы и коучинг. Как руководитель, вы должны следить за тем, чтобы продуктовая команда добивалась успехов в решении своих задач. Кроме того, по мере накопления важных знаний и инсайтов или обнаружения серьезных проблем вся эта информация стекается к вам, а ваша задача — донести ее до соответствующих команд.

Коучинг и управление реализацией стратегии являются не столько разными обязанностями, сколько двумя сторонами одного и того же предмета дискуссий.

Повторю: при работе с уполномоченными продуктовыми командами вам не нужно меньше управления, вам нужно более эффективное управление.

Глава 52. Профиль лидера: Шан-Лин Ма

Я впервые встретил Шан-Лин Ма, когда она была единственным менеджером по продукту в быстро растущей компании Gilt Group в Нью-Йорке. Но в ней легко угадывался большой потенциал.

Шан-Лин изучала маркетинг и экономику, получила степень MBA в Стэнфордском университете, пришла в компанию Yahoo, проработала там два года, а затем решила попробовать себя в создании стартапа.

В течение четырех лет она выстраивала продуктовую команду в Gilt Group, после чего была готова основать собственный стартап Zola — компанию, занимающуюся регистрацией и планированием свадеб онлайн. Уже семь лет ее бизнес постоянно развивается и предоставляет услуги, которые пользуются успехом и широко востребованы парами, вступающими в брак.

Более того, Zola считается одной из наиболее перспективных нью-йоркских компаний на стадии роста, а также одной из лучших технологических компаний, в которых престижно работать.

Вот как рассказывает о себе сама Шан-Лин:

Ничто не доставляет мне больше удовольствия, чем создание вещей, которых мир еще не видел, но как только люди видят их, то удивляются: «Как мы без этого жили раньше?» Продукты, которые приносят искреннюю радость. Это то, что я хочу делать вечно.

Когда мы с моим сооснователем Нобу Накагучи решили создать Zola, у нас была концепция не только помощи парам с организацией их свадьбы, но и того, в какого рода компании мы бы хотели работать.

Я руководила продуктом на предыдущем месте, когда один из лидеров компании высказал в мой адрес замечание, что я не являюсь хорошим руководителем, так как меня слишком любят инженеры. Он сказал, что, если я бы я делала свою работу правильно, инженеры жаловались бы на давление с моей стороны.

Некоторое время я старалась изменить подход. Но вскоре поняла, что это путь, который ведет к разрушению сотрудничества, утрате доверия и вероятным потерям в развитии инноваций, от которых мы зависели в своей работе.

Оба мы — Нобу и я — были убеждены, что инновации генерируются командами сильных специалистов, наделенными широкими полномочиями и работающими в атмосфере доверия. Мы искренне верили, что могли обеспечить создание такой среды, где бы ценили и уважали людей, которые здесь работают, что это помогло бы нам предоставить людям, вступающим в брак, такой опыт, который они хотели получить и которого они заслуживали.

Многие основатели говорят нечто подобное, но мы были готовы идти ва-банк.

Мы понимали: для того чтобы Zola стала успешной, нам нужен инновационный подход не только к продукту и опыту, но и к нашей бизнес-модели, и к тому, как мы выстраиваем компанию и управляем ее деятельностью.

В нашей кухне вы увидите слоган «Никаких придурков».

Вы также увидите и другие слоганы: «Никаких переводов стрелок», «Никакой политики», «Никаких игр».

Мы знаем: новые идеи рождаются там, где сталкиваются разные взгляды и способы мышления. Поэтому с самого начала — и при работе над каждой новой вакансией — мы сознательно старались собирать команду из людей с разным опытом и разным взглядом на мир.

Нам было важно не только сочетание навыков и талантов, но и различия в образовании, профессиональных траекториях и подходах к решению задач.

Это оказалось полезным не только для инноваций, но и в более широком смысле, ведь наши пользователи — люди, вступающие в брак, — живут в самых разных условиях и приходят к этому решению разными путями.

Нам также нужна была корпоративная культура, в которой ценились бы и сотрудничество, и оперативность.

Как ни парадоксально, мы поняли, что сотрудничество дает не только более высокие, но и более быстрые результаты.

Поэтому, прежде чем принимать какое-либо серьезное решение, мы должны убедиться в том, что проведены консультации с другими сотрудниками компании и учтены их мнения.

Мы также выступаем за то, чтобы представлять свои идеи нашим клиентам как можно быстрее, поскольку уверены, что именно из этого источника мы черпаем знание их реальных потребностей.

Несколько лет назад я попала в серьезную аварию, и этот опыт оказал на меня большое влияние. Я научилась проживать жизнь здесь и сейчас.

Быть генеральным директором быстро растущей компании — тяжелый труд, требования высоки и все время растут, но я каждый день занимаюсь тем, что мне по душе, работаю с людьми, с которыми мне нравится взаимодействовать, и я счастлива, что имею возможность жить и делать свое дело.

Часть VII. Командные цели