Полная версия книги - "Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Каган Марти"

Во-первых, если специалист по продукту дает слово относительно чего-либо клиенту, стейкхолдеру, руководству, партнеру или собственной команде, прежде всего он должен убедиться, что его обязательство основано на информированном суждении. Во-вторых, он безусловно должен сделать все возможное, чтобы выполнить обещанное им самим или его командой.

Это значит, что нельзя давать обязательств, если и пока продуктовая команда не получит возможность провести основательное продуктовое исследование, чтобы здраво оценить и учесть риски, связанные с обеспечением необходимой ценности, удобства в использовании, осуществимости и жизнеспособности продукта. Если быть точнее, то необходимо опираться на экспертное мнение и опыт дизайнера и инженеров.

Кроме того, когда речь идет о продуктовой команде с широкими полномочиями, то недостаточно просто выпустить продукт в обещанные сроки. То, что вы выпускаете, должно работать, то есть решать проблему в интересах клиента и/или бизнеса. А вот это сделать гораздо труднее.

Освоение навыков управления обязательствами высокой добросовестности — ключ к выстраиванию надежной репутации вашей команды.

Необходимо, чтобы менеджера по продукту воспринимали как человека, всегда действующего в интересах компании, а не только в собственных интересах или интересах своей команды.

В крупных компаниях, особенно тех, что обладают ощутимой властью, людей часто подозревают в наличии собственной повестки или сферы интересов. И чтобы продуктовой команде доверяли и наделили ее широкими полномочиями, эту команду и особенно менеджера по продукту должны воспринимать как людей, не только понимающих главную цель компании, но и искренне стремящихся сделать все, что в их силах, для успеха компании.

(К слову, это основная причина, объясняющая, почему так эффективны программы стимулирующих и компенсационных выплат в форме акций: никто из нас не выиграет, если не выиграет компания.)

Начинающий менеджер по продукту часто недоумевает, как показать понимание интересов всей компании, если он является менеджером по продукту всего лишь одной команды. Но для этого есть много возможностей: оказать помощь другой продуктовой команде в достижении какой-либо важной цели, сделать все возможное и невозможное ради клиента или стейкхолдера, публично признать заслуги других. А чаще всего — это возможность принять или поддержать решение, которое будет необязательно оптимальным для его продуктовой команды, но очевидно лучшим для клиента или бизнеса.

Еще одно различие между функциональной командой и продуктовой командой с широкими полномочиями в том, насколько команда вовлечена в общее дело и предана целям компании. Руководству нетрудно понять, вовлечена ли команда в дела компании, воспринимает ли ее миссию с энтузиазмом, вносит ли свой вклад в выполнение этой миссии. Пока проектные менеджеры просто диктуют дедлайны, менеджер по продукту — если надеется иметь команду из миссионеров, наделенную широкими полномочиями, — должен иметь с сотрудниками общую цель.

Продуктовая команда с широкими полномочиями обязуется добиться результатов. Но вместе с этими полномочиями на нее возлагается и обязанность отчитываться за эти результаты.

Что означает такая подотчетность на практике? К счастью, чаще всего это не значит, что людей увольняют, если реальных результатов нет.

Для менеджера по продукту в продуктовой команде с широкими полномочиями подотчетность — это готовность брать на себя ответственность за ошибки. Даже если виноваты другие, он всегда должен спросить себя, что именно он сделал, чтобы снизить риски или добиться лучшего результата.

Может быть, вы слышали такое выражение: «Если продуктовая команда достигает успеха, это потому, что каждый в команде делает то, что должен; но если команда терпит неудачу, то в этом виноват менеджер по продукту».

Некоторые думают, что это шутка, но нет.

Возьмем случай, когда инженерам на подготовку продукта требуется гораздо больше времени, чем ожидалось. Оценил ли в полной мере менеджер по продукту риск, связанный с осуществимостью разработки? Выяснил ли он, какие сомнения есть у инженеров, выслушал ли он их внимательно? Быстро созданный прототип, который демонстрировал бы практическую осуществимость идеи, мог бы раскрыть истинные издержки в процессе продуктового исследования.

Или, скажем, возникли серьезные юридические препятствия, ставящие создание продукта под угрозу. Правовые соображения составляют главный компонент жизнеспособности бизнеса — это то, что менеджер по продукту, по идее, должен был изучить, принять во внимание и найти адекватное решение в процессе исследования.

Однако важно и то, что целостность не означает совершенства. Без ошибок не обойтись. Но карьера менеджера по продукту не рухнет от этих ошибок, если он будет надежен в плане выполнения своих обязательств, станет работать на благо компании и нести ответственность за свои ошибки.

Глава 21. Решения

Предыдущая глава была про важность целостности, которая является основой для принятия решений в продуктовой команде с широкими полномочиями. В этой главе я сосредоточусь на том, как обучать продуктовые команды принятию правильных решений.

Не забывайте, что в функциональных командах большинство значимых решений принимается «наверху», то есть топ-менеджерами и стейкхолдерами. В продуктовой команде с широкими полномочиями, напротив, право принимать решения передается на уровень команды.

Говоря о правильных решениях, я имею в виду не просто логичные, основанные на проверенной информации бизнес-решения. Я говорю о решениях, которые, даже если они с ними не согласны, могут понять и поддержать остальные члены вашей продуктовой команды, ваши руководство, стейкхолдеры и клиенты.

Вы спросите, зачем вообще мы должны беспокоиться обо всех этих группах? Возможно, вы полагаете: если решение полезно для продукта и клиента, то все получится так или иначе. Но при этом вы не берете в расчет реальное положение дел и особенности как людей, так и компаний. Особенно в том случае, если вы стремитесь к созданию наделенной полномочиями команды из миссионеров, а не из наемников.

Если принятие решения — это то, чем любая продуктовая команда с широкими полномочиями занимается буквально каждый день, то способ принятия решений чаще всего и определяет лучших.

Во-первых, нужно помнить, что правильные решения основаны на принципе целостности: вас воспринимают как человека, надежного в плане исполнения своих обязательств; вас считают человеком, действующим в интересах компании, тем, кто готов нести ответственность за результаты работы.

Во-вторых, принимая решение, мы должны постоянно помнить о результатах, к которым стремимся. Безусловно, мы хотим, чтобы они стали доказательством успешности принятого нами решения, то есть решения своевременного и способствующего получению хорошего результата. Но мы еще и хотим, чтобы лидеры и стейкхолдеры понимали и уважали наши аргументы и объяснения, даже если они придерживаются другого мнения. Мы хотим, чтобы все стороны чувствовали: их действительно слышат и уважают, даже если в итоге решение принимается не то, какое им бы хотелось.

С учетом этих двух соображений я предлагаю вам пять ключевых моделей поведения, которым я обучаю продуктовые команды, когда речь идет о принятии решений.

Важно признать, что не все решения одинаково важны или влекут значимые последствия. Мы принимаем решения ежедневно — от выбора ошибок, которые нужно исправить, до оптимального подхода к решению сложной проблемы.

Продуктовой команде я рекомендую учитывать уровень риска и связанный с ним уровень последствий.

Уровень последствий при совершении ошибки определяется тем, насколько это все серьезно. В одних случаях мы можем все исправить буквально через несколько часов. В других случаях последствия способны поставить под угрозу продукт или даже будущее самой компании.